Managing corporate athletes

Zarządzanie korporacyjnymi sportowcami

W poprzednim felietonie pisałem o przeciążonych pracą sportowcach korporacyjnych i o tym, że bycie takim sportowcem polega nie tylko na ciężkim treningu, licznych startach oraz zdobywaniu punktów i medali w rynkowych zawodach ale, także na tym, że ma się obowiązek rzetelnego dbania o swoją psychofizyczną kondycję. Co więcej skuteczne dbanie o siebie jest uznawane za wyraz dojrzałości i odpowiedzialności sportowca a także za wyraz szacunku dla zainwestowanych w niego pieniędzy i nadziei. Ów szacunek i odpowiedzialność wyrażają się również tym, że korporacyjny sportowiec swój program regeneracji konstruuje nie w oparciu o środowiskowe, rodzinne ani te zaczerpnięte z tradycji ludowej sposoby – lecz korzysta z profesjonalnych konsultacji i coachingu by nabyć umiejętności niezbędnych do efektywnego i nie zagrażającemu zdrowiu działania pod dużym obciążeniem. Proste. Ale tak prosto sprawy się mają póki na rzecz całą patrzymy z punktu widzenia indywidualnego zawodnika.

Robi się trudniej gdy przyjmiemy punkt widzenia kogoś kto zarządza firmą lub zespołem sportowców korporacyjnych. No bo wyobraźmy sobie na przykład, że firma którą kierujemy jest klubem piłkarskim. Jak wówczas traktowalibyśmy naszych pracowników, czego byśmy od nich oczekiwali w zamian za ich gaże i zainwestowane w klub pieniądze, jaka byłaby nasza polityka kadrowa, czy interesowałoby nas to jak zawodnicy dbają o siebie i w jakiej kondycji psychofizycznej przychodzą rano do pracy? Od razu widać, że spojrzenie na pracowników firmy lub zespołu , którym kierujemy tak jakby byli zawodowymi sportowcami otwiera przed zarządzającymi zupełnie nowe perspektywy i skłania do poszukiwanie innego stylu zarządzania. Nazwijmy ten styl „zarządzaniem trenerskim” i przetestujmy go na kilku przykładach. Załóżmy, że firma staje w obliczu trudnych zadań i sprawdzianów wymagających od pracowników długotrwałego, twórczego i efektywnego wysiłku. Większość zarządzających w takiej sytuacji zapewne zaostrzyłoby dyscyplinę, zawiesiła urlopy i naciskała na przedłużanie dnia pracy. Tymczasem menedżer – trener , nazwijmy go „trenerdżerem”, postąpił by zupełnie inaczej. Wiedziałby, że przed takim szczególnie trudnym sprawdzianem jego zmęczona drużyna, powinna raczej wypocząć i nabrać świeżości. Postąpiłby więc zapewne tak, jak szef jednej z Australijskich firm, o którym opowiedział mi pracujący niegdyś dla niego, mój znajomy.

Otóż ten niewątpliwy „trenerdżer” zwrócił się do swoich zdumionych pracowników w te słowa; Mamy ciężkie czasy, musimy pracować twórczo i efektywnie więc od dzisiaj nie chcę nikogo widzieć w pracy po 17-stej. Inny przykład. Pracownik zostaje w pracy do 19-stej albo do 20-stej a w dodatku zdarza mu się czasami przychodzić do biura godzinę wcześniej od innych. Większość szefów doceniłaby zapewne jego wielkie oddanie firmie i ofiarność. A gdyby odkryli, że od trzech lat nie wziął urlopu to dostałby z pewnością dodatkowe punkty i otworzyłaby się przed nim droga do awansu. „Trenerdżer” i w tej sprawie postąpił by inaczej. Zaprosiłby by nieszczęśnika do gabinetu i zagroził zwolnieniem z pracy jeśli ten nie zacznie dbać o siebie i wychodzić z firmy o czasie a potem wysłałby go na co najmniej dwutygodniowy urlop.

I ostatni przykład. „Trenerdżer” w przeciwieństwie do przeciętnego menedżera nie byłby zachwycony tym, że ludzie z jego firmy również po pracy wolą przestawać w swoim firmowym towarzystwie niż iść do domu. Zdawał by on sobie bowiem sprawę, że w życiu jego pracowniczej drużyny relacja pomiędzy wagą pracy i wagą życia prywatnego niebezpiecznie przechyla się na rzecz pracy a to znaczy, że jego zawodnicy tracą wsparcie i możliwość regenerowania się w swoich własnych towarzyskich i rodzinnych kręgach.. „Trenerdżer” wiedziałby, że z pracownika, dla którego praca stała jedyna treścią jego życia, pożytek będzie krótkotrwały i w sumie niewielki. Wiedziałby też ile kłopotów i komplikacji wynika stąd, że pracownicy wszystkie potrzeby włącznie z potrzebą bliskości, wsparcia, emocjonalnej a często również erotycznej, więzi próbują załatwiać w pracy. „Trenerdżer” wie, że brak alternatywnych wobec pracy celów życiowych i wartości, wynikający z tego nadmiar ambicji inwestowanych w pracę i ciągłe stawianie wszystkiego na jedną kartę, usztywnia, wyczerpuje, ogranicza możliwości twórcze, uniemożliwia satysfakcję ( bo ciągle za mało, ciągle nie to) i w konsekwencji rodzi nieuniknione rozżalenie i rozczarowanie. „Trenerdżer” wie, że aby jego drużyna dobrze grała to musi lubić to w co gra i że poczucie przymusu i braku wyboru wyklucza taka możliwość. Dlatego dobry „trenerdżer” sam świeci przykładem i wie, że jego tożsamość nie ogranicza się do bycia wyłącznie „trenerdżerem” więc sam nie zostaje po godzinach i troszczy się o swoich przyjaciół i rodzinę.

( luty 2005 dla “Buisness class” )

Wojciech Eichelberger

Dyrektor Instytutu Psychoimmunologii – IPSI